哪家企业是2018最赚钱的中国企业？

　　不算国企，这个最赚钱企业的头衔，依旧落不到人们熟知的阿里、腾讯，而是中国平安(601318)。

　　根据中国平安的数据，2018年平安集团净利润1204.52亿元，相当于日赚3.3亿元！它也因此成为首家利润超千亿的非国有企业。

　　相比马云马化腾，中国平安的马明哲更低调，除了每年两次集团报告露面，他几乎不在公众视野出现；他的起点更低，创业之时仅有初中学历；他的年纪更大，比马云大9岁，长马化腾16岁。

　　但三人却没多少代沟。2013年，他们还联手创建了中国首家互联网保险公司——众安保险，被称为“三马同槽”。

　　已经63岁的马明哲，凭什么能在互联网时代站稳脚跟？

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　　“我负责0到1，其他人负责1到N”

　　马明哲管理公司，主抓战略，他说：“我主要负责0到1的创新，1到N就交给团队去做。”

　　因此，战略上是否可行，成了评价马明哲的第一标准。

　　1988年平安成立时，由于是国资控股，轻松拿下不少保险业务，成立第一年便营收418万，利润190万。

　　“躺着赚钱”的马明哲，却很不满足。

　　他先是想方设法进行股份制改革，摆脱禁锢他手脚的体制内身份。同时，推动业务转型——不能只做商业保险，还要做寿险，做综合金融。

　　现在来看，马明哲做寿险、综合金融的决定，奠定了平安未来十几年的发展。但当时，反对、不解的声音才是主流。

　　在一次会上，有领导就说：“保险公司就应专注在自己的保险上，把产险业务、寿险业务统统分开，信托、证券都剥离出去！有些人要搞什么综合金融？不是时候！”会场上，几百人的目光齐刷刷地指向马明哲。

　　马明哲的压力很大，但他说：“枪打出头鸟，你要是随大流吧，也没什么压力。但是你要想有所作为，走到大流前面的话，就会有不同的看法。”

　　为此，马明哲经常去找监管部门的领导，一等就是好几个小时。他手下都觉得憋屈，他回答：“为了公司长远的发展，我情愿给人家下跪！”

　　终于熬到2002年，国务院批准中信、光大、平安为3家综合金融控股试点集团。

　　然而，马明哲的综合金融模式还是一次次被质疑，尤其在2008年。

　　2008年1月，平安以近22亿欧元入股比利时富通集团。没想到，金融危机肆虐，平安的投资损失近200亿元，相当于当时一年的利润。

　　那是马明哲精神上最受打击的时候，每天要靠三颗安眠药才能入睡。他顶着众怒，一边承认错误，一边坚持认为，平安的综合金融模式没有问题。

　　果不其然，平安迅速从低谷中走了出来。2009年，平安集团的总资产9357亿元，2012年6月，这个数字便飙升至2.6万亿。

　　综合金融大局已定，马明哲又动起其他心思。2010年，他在内部说：互联网浪潮下，金融产业是“Change Or Die（不变就死）”。

　　于是，在当时主流金融对互联网金融态度消极的情况下，他开始了新一轮布局：

　　2011年，创办陆金所，成为中国最大的线上财富管理平台；

　　2014年，创办平安好医生，成为中国最大的移动医疗健康咨询服务平台；

　　2015年，创办壹账通、平安医疗健康管理公司.....

　　后来，平安集团将这四家公司分拆，对外宣称估值400亿美元。年过六旬的马明哲，反倒成了第一批收割移动互联网红利的人。

　　如今，马明哲又变了。过去20多年，他一直将汇丰、花旗等国际金融机构作为参照系。现在，他把亚马逊、谷歌等互联网公司看作是对标对象。

　　所以一直有个说法，“想知道金融业要发生什么，就去看马明哲在做什么。”

　　2

　　“在不同阶段选用不同的人才”

　　杰克·韦尔奇在《大道至简》中说道，“让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。这一宗旨适用于任何企业。”

　　马明哲对此很认同，他曾表示，平安能取得今天的成绩，很大程度上应归功于公司的用人观——在不同阶段选用不同的人才。

　　1997年，马明哲意识到管理落后，开始和麦肯锡合作，而代表麦肯锡参加平安咨询项目的首席顾问是张子欣，他是麦肯锡全球600个合伙人之一。

　　与麦肯锡的合作，令平安受益匪浅。咨询项目结束后，马明哲便把张子欣留了下来，成为核心管理人物，待遇优厚。

　　后来，出于业务多元化的考虑，马明哲又多次赴港，请来了“亚洲保险教父”梁家驹，一举奠定了平安人寿近十二年高速发展的基础。

　　而当平安开始探索综合金融时，为了打开银行业务版图，马明哲又邀请了在国际上拥有7次银行并购经历的花旗银行的理查德·杰克逊加入。

　　2010年后，平安向科技转型，马明哲先是挖来了麦肯锡全球资深合伙人计葵生，后者带领团队创建了陆金所；2014年，马明哲又挖来了阿里巴巴集团资深副总裁，马云早期“五虎将”之一的王涛，随后平安好医生横空出世。

　　从这些例子能看出平安挖人背后的一些逻辑。

　　在平安的概念里，那些在原单位受到表彰与重用，处于事业上升期的人，往往是最顶尖的人才，绝不能放过。

　　马明哲曾分享道，“现在，在平安工作的海外专才，基本上没有谁是公开招聘或者自己找上门来的，都是在其他公司发展最好的时候，正处于上升期的阶段，我们通过国际猎头公司把他们请过来的。”

　　而涉及到具体的挖人流程，大概有这几招。

　　首先，通过国际猎头公司物色，海选出5~10个候选人，反复比较。

　　然后，看上哪个人才后，反复动员。业内流传，马明哲一旦盯上谁，他可以让猎头公司的高管在你办公室楼下的咖啡店办公，天天找你说喝杯咖啡，直到打动你。

　　他的筹码也很实在。

　　1. 超高薪酬。马明哲会为一些真正的人才提供顶级经理人级别的薪酬，平安的人力成本也因此为国内业界之最。这遭到很多非议，但马明哲认为，“他们为平安带来的收益，足够平安为他们发500年工资。”

　　2. 充分授权。真正的人才，绝对会渴望足够的空间去施展拳脚，马明哲便给予他们高度信任和自由。主管投资的叶黎成在2008年投出了680亿元，马明哲没有参加任何一个项目；公司的财务，曾十几年没有找过马明哲签字。

　　正因为有这些人才，所以当有人问他，平安有那么多家公司，你管的过来吗？他说：“我两手是空的，专业的事情让专业的团队去做，我负责的是平安两到三年后的事。”

　　3

　　“一流的战略、二流的执行”，

　　不如“二流的战略、一流的执行”

　　马明哲有句使用多年的名言：做XX，我们别无选择。

　　话是这么说，要是办不成事，就沦为喊口号了。所以在企业文化里，必须极度重视执行力。

　　在平安的发展初期，马明哲就明确提出“一流的战略、二流的执行”不如“二流的战略、一流的执行”。

　　2000年前后，为了摆脱利率变动对传统寿险产品的影响，平安启动了“凤凰计划”，引入了国外新型保险品种——“投资连接保险”。但在产品推广中，平安操作不当，令客户被误导，最终遭到“群诉”。

　　那时的平安，有36个二级机构，再加上三级机构，数量更多，基本是各自为政，在管理执行上一片混乱。比如，保险公司营运的基础——《基本法》，各地统计出来居然有30多种版本；投连产品的宣传材料，甚至有89种......

　　这场风波，耗费了马明哲一年多才平息，所以反思也很深刻。

　　在事后的检讨中，马明哲便以《我们别无选择》为题作了报告，提出了“品质优先、利润导向、规范管理、重在执行”的十六字方针，尤其强调了“重在执行”。

　　报告中，他对那场风波做了复盘。

　　执行力的保证要素是什么？第一个是执行的标准，第二个是执行的纪律，第三个是执行的能力。所以针对执行不力的情况，要从这三方面入手解决。

　　在标准上，不仅要强调高度一致，而且要有详细的行动方案和周密的计划，做出去就要在客户心中形成统一印象。在纪律上，严格遵守规章制度，并通过严格的考核措施来保证。在能力上，我们强调团队的执行能力，强调持续力。

　　去年，有篇很火的文章《马明哲：拥有执行力才能让你强大》写道，一次金融监管会上，台上领导一边讲，台下马明哲一边拍PPT内容，然后加上具体要求，发给各条线对口的管理者。会议结束，马明哲对监管要求也完成了部署。

　　只用几天时间，马明哲就能收到各家子公司的具体方案，时间，节点，检验标准，追踪工具；一周后，随便哪个业务员，甚至都能说出马明哲的要求。

　　“一个人做事快点，顶多叫执行，一百万人的同进退，那才是执行力。”

　　结语：

　　对战略、人才、执行力的重视，和马明哲的危机感不无关系。“不变就死”“不要幻想明天”，是他长挂嘴边的一些话。

　　所以年纪越大，越是不敢不学，唯恐跟不上。

　　马明哲不是金融科班出身，但进到这行后，他不仅拿下金融学博士学位，还成了南开大学的博士生导师。平安每进入一个新领域，他都是第一个研究的人。找领导、和外资谈判，也是他打头阵。

　　“去年的马明哲，领导不了今年的平安。”这是他的危机感。

　　在中国，还有比马明哲危机感更强的企业家——任正非。一直以来，任正非在这方面说得更直白，也更直击人心。在那篇广为流传的《华为的冬天》中，他一上来便写道：

　　十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。

　　企业家没有危机感，才是最大的危机。

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